那么什么人是不敢于对组织动手的呢，我在阿里是不太敢于善于向组织动手的，就不大善于搭组织，为什么，我在去阿里之前，在两个所有制公司工作过，一个叫国有企业，一个叫外资企业，就如果你们有国有企业，外资企业的工作背景的，通常都不大敢动组织，国有企业组织怎么能啊，那组织部人事部规定的，不太好动，其实我后来在百安区，百安居集团把总部架构定好，一下子就映射到了中国区把架构也搭好，不太能动的，但如果你们各位是民营企业，但如果你们不信，在创业前在类似国有企业外资企业工作过，千万不要受这个负面的影响，组织是能调的，而且是必须调的，你现在问我国有企业和外资企业，为什么在中国很多时候没有生命力了，很大的一个原因是组织僵化，我们就说你这个公司组织僵化，我们年纪大了叫僵化，什么僵化？因为我们不动了吗，手也不动脚也不动脑子也不动，所以动态搭，搭组织，要敢于去想。
很多人问我说，那你今天讲到这为止了吗，我去到这个企业怎么搭，我今天只能讲原则，如果大家需要学到一样东西的时候，我今天就想给大家破破天灵盖，你要敢去想，这是可以动的，第二你要花时间去琢磨这事，我唤醒大家对搭班子的意识，我今天就没有浪费这个时间，第二我大概讲一讲几个核心的，搭班子的原则，具体怎么搭，一，你回去真的得琢磨，二，你够得上我们投资或者，我们咨询的范围，我们帮助很多企业认真搭过班子。
那我就讲一个案例，我们在深圳当时投500万彩票网，这是当时中国最大的合法的彩票网，那个是2012年的项目吧，2012年中国移动互联网已经起来了，其实彩票这东西，特别适合在手机上购买，它比电脑上购买，打个票是最笨的，彩票还要去打个票是最笨的，这公司是做pc互联网的彩票销售的，中国那时候的老大，市场上移动互联网的彩票销售占比，已经占了20%了，这公司只有9%，他跑输了大势，我们当帮他调战略调产品提高到14%，市场已经从20到25了，他还是跑输大势，最后发现个问题，公司认为很重视移动互联网，很重视无线战略，300人的公司成立了个30人团队，叫无线互联网团队，他觉得我很重视，我们去调研完以后发现，公司移动战略，无线战略起不来的，最大原因是公司的无线互联网团队，最大的敌人不是外面的敌人，是公司的pc互联网团队，因为那有270个人，他这才30个人，ceo认为很重视，但他完全不理解，这两个团队各自背了kpi，叫各自互为最大的敌人，就内斗比外斗还激烈，因为组织架构这个班子搭错了，比如说你那时候在pc互联网上，已经注册账户了，手机上对不起，你得再注册一遍，因为双方业绩是分开算的，手机让你注册了你去pc再来一遍，营销预算，明明手机的营销回报率很高，不行，固定预算用完了就用完了，pc里边预算不能动，人员不能互调，你看，所以我们分析完以后，我说你无线战略起不来的最大原因，就是因为你成立的一个叫无线事业部，因为对公司这么重要的事儿，变成公司只有10%的人去想，只有10%的人去背kpi，所以我们大胆建议这公司，把这无线事业部给取消了，把人才散到所有部门，所有部门中的考核加了无线占比，三个月见效，市场还在20%，25%的时候，他的占有率，就他的内部的，无线销售比例超过了30%，去美国上市了，他不是说业绩不够是这个比例太难看，在美国上不了市，上市别人肯定会挑战的嘛，你在中国是个跑输大势的公司，所以我想说调组织的战斗力有多强，不是战略错，你看，你认为很重视无线战略，你还专门成立这个部门，放了三四十个人，但你突然没想明白，如果无线战略是你全公司战略，那是不是意味着你90%的人，根本不用去考虑呢，但很多创始人就是在这个班子搭建这方面，出现这样的偏差又没有及时调整，我说你当时去创建这个团队是对的，至少把无线的产品给跑通吧，但跑通以后你已经看清楚了，要all，in无线，要全面铺进移动去了，你还是伸了个小腿，，你没有全身心地把全公司加上去，就是我们做的咨询项目，我们做的投资项目，是一个真实的案例，不是公司产品错，战略错，就是班子问题，就是搭组织没搭好，活力就是释放不出来。
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