上节课我们说了其中的两个，分别是：1）客户终生价值，它决定了你项目的盈利能力；2）获客成本，它决定了你项目的发展能力。
今天我们把剩下的两个说完，我们先来看对想法估值的第三个维度...
三、用户规模
这是对项目「成长空间」的估算。
什么是用户规模？
就是你这个项目，最多可以获得多少个用户。
比如你是做小学生在线教育的，那么，你进入的就是k12这个市场。然后呢？你就要估算，你能在这个市场里最多能获得多少用户？
这里你会遇到2个问题：
第一，市场的总容量
就是，如果这个市场的生意全部都给你一个人做了，那是多大？这个你得知道，这就是你的天花板，这个天花板越高，就意味着你上升的空间越大，你的估值就会越高，这叫有想象空间。
第二，市场竞争：
也就是在这个市场里，除了你之外，还有哪些玩家？他们的情况如何？
然后，你就得掂量一下自己的能力和资源，和他们竞争，你能从他们手里抢来多少市场份额？这个份额就是对你用户规模的估算。
但是，如果你发现你进入的这个市场，除了你之外，就没有其他玩家了，或者玩家很少，那是什么情况？
你应该感到开心？因为没有人和你竞争？
恰恰相反，你应该感到的，是担忧…为什么？
因为更大的可能，是你认为的这个需求，它不一定真的存在，那你就要对自己的这个想法很谨慎了，因为，很可能你将来做出来的这个产品，会卖不掉。
假定需求是有的，但是真的就没有人做，那你是不是就可以感到开心了呢？
也不能！
为什么？
因为那就意味着你就得做教育市场的事情了，教育市场可是一件吃力不讨好的事情，你也许花了一年的时间，砸了很多的钱，好不容易把用户从无到有的做起来了，心想终于可以开始赚钱了，结果竞争对手看到你这里竟然有利可图了，他们当然不会客气，马上也都进来了，比如「易到用车」它是2011年开始的，应该算得上是全球第一家网约车公司了，比uber还早。用创始人周航自己的话说：「干了一年，完全没有对手，心里都发毛了。」
但结果呢？
一年之后时间来到2012年，也就是移动互联网的元年，真的就是在一瞬间，uber、滴滴、快的及100多家各种各样的网约车公司同时出现，你过去1年做的事，别人用资源，用资金，几个月就赶上了，而且还因为有你的前车之鉴，他们做的比你更好…那时候你该怎么办？
所以，蓝海未必是蓝海，你所认为的市场空白，反而要更加当心。
好，这是为想法估值的第三个维度，用户规模。下面我们接着说第四个维度…
四、风险成本
这个呢，是对项目「风控能力」的估算。
什么是风险成本？
就是如果你的项目失败了，一分钱都没挣到，最多会损失多少？
比如你建厂投入的设备，购买的办公用品，每个月的房租，门店的装修费用等等...这些就是你的风险成本，在你一个客户都没有的时候，这些成本依然存在。
你不能说我这个项目一年能挣1个亿，但是得先投入20个亿建厂搞研发，虽然利润看上去很可观，但是风险成本太高了，万一失败了损失就非常大。
所以，在开始之前，你就得先做个假设：假设你倒腾了半年，结果啥都没搞出来，一个付费用户都没有，投入的钱全部都赔光，你能否承担得起这个结果？
如果不能，那你就要小心了，你就需要考虑是否应该选择一个风险成本更低的项目来做。
并不是说，每一个想法都是要做大做强的，有些项目虽然收益很小，但是风险也很低啊，就算失败了也亏不了什么钱，那这种项目也可以考虑。
比如说，我有个朋友做了一款叫「白噪音」的软件，就是里面有一些下雨声，流水声，风声什么的，这个软件需求明确，功能简单，用了3个晚上就做出来了，而且后期几乎不需要怎么维护，现在每个月能有几百到上千块的广告收入，虽然不多，但是细水长流，因此这也是一个好项目。
所以你看，你不用每次都想的特别伟大，你必须要考虑项目的风险成本，你是愿意搏一把？还是求安稳？你得选择适合自己风险偏好的项目。很多人创业，都只是看收益的部分，却不太关注风险，更不知道该如何转移这些风险，这是很危险的。
如果你的风险控制能力很好，可以把项目的风险成本降到很低，那你的想法就能靠谱很多。
好，这是对想法估值的第四个维度：风险成本。
对想法全面估值
有了这4个维度，你就能得到一个完整的估值模型，你可以分别对项目的「盈利能力、发展能力、成长空间、风控能力」这4个方面进行全面的评估，这个项目到底值多少钱，值不值得你投入，投资人看不看得上…你就能有一个非常清晰的判断了（你点开文稿，可以看到一张图示）
好，在这个模型中...
「盈利能力」是核心。
它考验的是你产品的价值，你对用户需求的理解，对用户持续的服务，供应链的管理，对新技术的理解和应用等等...这些所有的目的都只有一个，那就是提高客户终身价值，这是整个项目的核心。
「发展能力」呢？他看的是你能把你的盈利能力以多快的速度、多大的规模进行放大
它包括了你的营销能力，渠道开发能力，品牌建设能力，内容运营能力…等等，这些所有的目的也只有一个，那就是降低获客成本。
好，那「市场空间」呢？它是你业务的极限，是你的天花板
你在开始的时候就要想清楚，你的生意能做多大？市场的规模和竞争是成正比的，你进入的赛道越宽，空间确实更大了，但和你竞争的人也就更多了，你的能力配得上多少的市场份额呢？
并不是赛道越宽越好，有时候小赛道，没什么竞争，你只要做了，就能霸占赛道，甚至关闭赛道，让后来的人觉得没有必要再进来了，那你也能获得不错的回报。
最后一点，就是「风险」，它存在于你的每一个环节当中
但是风险之所以是风险，就是因为它不可预料，因此风险永远不可能完全被消除掉。那么，既然不可避免，那你就得先想好怎么将风险转移出去。
比如说，找投资人融资，它的本质其实就是给了你的创业上了一份保险，当然，相应的你得拿出公司未来可能的收益去交换。或者，你可以通过资产配置的方式转移风险，比如说，你可以同时开启两项业务，一个是能够马上带来稳定现金流的业务，比如2b的服务，而另外一个呢？可能是初期没有什么收入，但是未来有很好成长性的业务，这样你就能用第一个业务的钱去补贴第二个业务，你的公司就不至于没钱而死掉，同时还能保留一定的成长性...
好，现在我们把这四个维度组合起来用一个公式来表示，那就是：
项目估值=(客户终生价值-获客成本)×用户规模-风险成本
有了这个公式，你就能对自己的想法，做出一个定量的判断，并且还能在其中找到突破口，不断的完善整个创业的想法。
不过，你是不是感觉这个模型里边好像还缺了些什么？
对的，这个模型里还缺了3个超级大变量：
第一，是上个单元里我们讲的趋势；
第二，是我们还没有讲到的团队；
第三，就是你自己！
好，那这三者和这个估值模型是一个怎么样的关系呢？
你可以想象一个杠杆的模型，你自己呢？就是这个杠杆的支点，也就是说，你是整个杠杆系统的核心，不管两边放的是什么东西，你都不能塌，再重你也要顶住。
杠杆的左边呢，放的就是这个估值模型，你可以把它想象成一个沉甸甸的大球，大球的样子就是我们刚才在图文里看到的那张图。
现在这个大球是在地上的，预示着你这个项目呢，它现在还是个想法，你要让他变成一份事业，那么就得抬起他，那怎么抬呢？
那就是在杠杆的右边，放上你的团队，你要记住，你是整个杠杆系统的支点，有你才有这个系统，但是真正要让这个想法变成事业，你得依靠团队的力量，也就是我们在第二单元里边讲过的两股力量，一个叫做「创新」，一个叫做「效率」。
好，那杠杆本身代表什么？代表的就是趋势，你所附着的线面体势能越高，整个杠杆就越长，团队的力量就会被放的越大，也就更容易把这个项目的小球给抬起来了。（你点开图文，可以看到这个模型的一张图示）
当你有了这样一个完整的结构，那么你就可以从盈利能力、发展能力、市场空间、风控能力、团队能力、市场趋势，还有你自己这几个维度，对原本那些模模糊糊的创业想法，做一个全面完整的量化分析了。
不过你可能又要问了，那下一步该如何提高客户终生价值？如何降低获客成本？如何找到有市场空间的赛道？如何去融资转移风险呢？
嗯，非常好，你现在的问题已经变的非常具体了，而且也都问到了点子上，这已经比盲目的一拍脑袋就开始要强很多了。
至少，你不会只关注自己的想法；而是会抬头看看天，看看是否顺应趋势；也会低头看看地，看看是否站上了势能高地；你还会回头看看人，看看是否有一群人愿意跟着你一起干；你更会静下心看看自己，看看是否能做一个支撑的起大家的支点。
至少，你不会再说「我有一个想法，现在就缺一个程序员」了...
至于，这些问题该如何解决？
不着急，我们一步步来，一口气是无法吃成一个胖子的，对不对？
好，以上这些就是今天课程的全部内容，下面我们来小结一下..
小结一下今天的内容：
今天我们讲了估值模型后面的2个维度，他们分别是：
1.用户规模，这是对项目「成长空间」的估算。你不仅要考虑市场的总容量，还要分析场内的玩家，掂量一下自己的能力，估算一下自己在这个市场当中最多能拼下多少的市场份额。
2.风险成本，这是对项目「风控能力」的估算。不虑胜先虑败，你要在开始之前就做好最坏的打算，如果投资失败，你能否承担这个后果，如果承担不了，就需要想办法转移风险，或者重新找一个在自己风险承受范围之内的项目了。
好，当你把这4个维度组合在一起，就能有一个对项目估值的完整公式，也就是：项目估值=(客户终生价值-获客成本)×用户规模-风险成本。在这个基础之上，再加上对趋势、团队、以及自己的考量，你就可以对自己的想法做一个完整的、定量的分析了。
今天留给你的思考题是：
你正在创业吗？或者，你有过创业的想法吗？请用本课学到的模型，给你的项目（或者想法）估一个值吧！
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