为什么说创业是非常难的一件事情呢？因为创业是从零到一，从无到有。要把一个原来没有的公司建立起来，并且让这个公司能够生存下去，发展下去，甚至，能够成为行业里边数一数二的，能够大量的产生销售，赚取利润，这是非常非常难的一件事。那么前几年，当然也有很多人忽悠大学生毕业如果找不到工作，鼓励大学生创业。我非常的不认同。一个连工作都找不到的人去创业，怎么可能呢？找工作，找到一份工作，其实只是在一间大公司的一个部门里边担任一个岗位。只要把岗位职责履行掉，你就可以很胜任了。但创业是把一个没有的公司建立起来，或者是刚刚建立的一个公司，你进去需要随公司一起成长。这难度要比找工作打工大多了。所以创业也是非常难的一件事情，我希望所有的创业者在开始之前，能够明白这一点。而且创业的成功率非常低，在国际上有人统计过。存活超过 3 年的公司，应该不超过 25%。那么，如果存活到 5 年的公司就更低于这个数了。以我多年的经验，我看到大量的创业公司其实是一直在盈亏平衡点上面挣扎。用俗话说，就是一直半死不活。每年辛辛苦苦都是在为发工资，为现金流而发愁。那么真正能够把一个公司做到有稳定的收入和利润，那是很难的一件事。真正能够把公司做到上市，那更是一个小概率的事件。
前一段 a 股刚刚突破了 3000 家上市公司，但是据我所知，在工商系统里边注册的大大小小的公司应该超过 7000 万家。那么 7000 万家里面有 3000 家能够上市，可见成功是多么低概率的一件事情。
创业很难，创业成功是个小概率事件。那如果要创业，成功需要多久呢？我认为任何一个成功的企业都需要 10 年以上的时间才能打造。每一个创业者，如果心里面知道这样的一些基本情况。那你在创业的时候，心态就会更好。你就不会为你在创业路上的很多艰难而沮丧。当你做了 3 年、4 年之后，公司还没有上市，或者还没有达到一个稳定的成功状态，你也不用觉得自己不如别人。因为任何一个成功的上市企业都需要 10 年以上的时间才能做到。
什么是成功呢？我的定义是，成功企业有 3 个标准：
第一个标准，行业领先。你必须在自己的细分领域里做到数一数二。如果你是做硬件的，那你的市场占有率就要排到前 3 名。如果你是做软件的也同样，如果在你的细分领域都不能做到数一数二，那不叫成功。
成功企业的第二个标准：可持续增长。今年能不能比去年增长 30%、40%？明年能不能比今年再增长 30%，40%？成长大起大落的企业，不能叫成功企业。突然间今天比去年增长了 3 倍。但是明年又突然陷入了停滞，甚至是下滑。那样的企业不能叫做成功企业，只有可持续成长的企业才是成功企业。
成功企业的第三个标准是受人尊重。你在这家企业，受不受自己员工的尊重？受不受同行的尊重？受不受社会的尊重？要受人尊重不仅业绩要好，企业还要奉行走正道的价值观。所以，我们说行业领先，可持续成长。受人尊重的企业是成功的企业，那样的成功企业都需要 10 年以上的时间才能够打造。短期是做不到的，我们现在耳熟能详的一些新兴企业。名气非常响的这些企业，仔细盘点一下，其实都已经建立 5 年、6 年甚至 7 年的时间了，而他们距离成功其实还有一点点的路。 所以，任何一家成功的企业，都需要 10 年以上时间去打造。创业是一场长跑，那么对于我们每个创业者来讲。就不要当做短跑来跑。不要在一开始的时候就使上你的全力去冲刺。一旦你用跑短跑的态度去跑长跑，那你一定是最先掉队的一个人。那下面呢，我们就花一点时间来给大家详解创业要走过哪 4 个阶段。
任何一家成功的企业，都需要经历 4 个发展阶段，每个发展阶段，大概需要 3 年的时间。
如果你的能力强，运气好。你可能用两年、一年半走完了其中的某一个发展阶段。这样的话，你的发展速度就可以加快。但是企业发展的每个阶段都不能够跨越。你只有把这个阶段的事，这个阶段的使命完成了，才能够进入到下一个阶段。这就跟我们人是一样的，每个人的成长都要经过童年时期、少年时期，青年时期，进入成人期。没有谁可以说我从童年期一下子就跨入到青年时期。饭要一口一口吃，路要一步一步走。那么人生的成长和企业发展都是一样，要一个阶段、一个阶段的发展，只有把每一个阶段的任务都完成了。该做的事都做了，你才能跨入下一个阶段，向前前进。那么企业发展的第一个阶段，就是找方向阶段。作为任何一个企业，他要想发展起来，他必须有明确的产品方向。简单来讲就是：你需要做出一个有人愿意花钱来买的产品，并且找到一种卖法，把这个产品源源不断能卖出去。这是企业发展第一阶段的核心任务。
我们老祖宗对创业不叫创业，叫做买卖。其实讲得非常透彻。创业的第一阶段，就是要做买卖。做出一个有人愿意花钱来买的产品。并且找到一种卖法，把他卖出去。只有做成了，做到了这两点我们的企业才可以向前去发展。我把它定义为找方向。那么找方向，这个阶段，大概需要 3 年的时间。而且非常多的状况是我们在方向周围绕圈圈。很多创业者说，我知道方向，当我决定开始创业的时候，我就知道要做什么方向，没错！我们每个人其实都知道自己成功的方向。但是如果想成功仅仅知道成功的方向是不够的，还必须知道成功的精确方位。比如，我们在北京要去爬香山。大家都知道，香山是在北京城的西北部，但是要想到达香山，仅仅知道香山在北京城的西北部，是不够的。我们还必须知道，香山它在东经多少度，北纬多少度？把这个点设定了导航，我们才能够找到香山。那创业也一样，我们一开始起步的时候，知道我们要做金融服务，或者知道我们要做手机。但这并不足够，我们需要知道我们要做什么样的金融服务，怎么样去服务，我们需要知道，我们要作出一款什么样的手机？有哪些功能，有哪些性能？有哪些用点？我们把他价格卖到多少？这就是精确的方向。在创业的初期，如果我们找不到这个精确的方向，我们的企业就没有办法向前发展。因为任何一个企业，他要想获得利润都必须要有收入。还有收入的前提是，你要有产品，并且你有办法把他卖出去才形成你的收入。
很多企业用了 3 年、4 年，甚至更长的时间,没有找到产品方向，因此他就一直是坐吃山空的感觉，只有成本、费用、消耗，不能向前进。所以对于所有的创业公司来讲，一定要注意，你发展的第一阶段是要找到方向，做出产品，找到卖法。而在这个阶段，我认为需要提醒所有创业者的是，这个阶段的核心要点是要省钱。因为你要找方向,找到方向之后，你才可能有收入。所以在找方向的阶段是没有收入的消耗期，这个时候你最核心的是要省钱。把一分钱掰成两半花，能花一分钱，绝不花两分钱，能花两分钱，绝不花三分钱。
企业发展的第一阶段，最重要的是找方向。实际上，准确的说,指引我们成功的是方位而不是方向。方向是大概的方位，比如说东北、东南。而方位是准确的方向。例如说东经多少度，北纬多少度，那真正能够让我们到达目的地的是方位而不是方向。大多数情况下我们其实都是在准确的方位周围在绕圈圈。因为我们都知道大方向，但是如果知道了大方向，不知道准确的方位，其实是没有办法到达目的地的。
就像拉卡拉，2006 年起步的时候，我们发现了一个痛点，一个大众的刚性需求。就是很多人，每个月到了月末就要到银行去排队，缴纳水电煤气费。于是我们就发明了一种商业模式，把社区周边的便利店放上一台拉卡拉的自助终端。让大家可以在家边的便利店就能进行水电煤气的缴费，不用去银行排队了。这是每个人，每个月都需要的一个刚需。这个方向肯定是对的，我们把它定义为便民金融服务的方向，我们就开始起步了。但是在最初的一两年时间里，我们发现走的很慢，推广起来，交易量增长也很慢。后来，我们发现了另外一个产品，就是还信用卡。因此我们在自助终端上增加了一个功能，就是还信用卡。每个月，你可以到家周边的便利店，用任何一个银行的借记卡给你的信用卡，来刷卡还款，这样的一个点找出来，其实这个点和水电煤气缴费是一类的。从方向角度上来讲，水电煤气缴费和还信用卡都是便民金融服务的方向，但是还信用卡和水电煤气缴费，有一个本质的差别。这就是还信用卡是更强的一个刚需。在 2007、2008 年的时候，非常多的股份制银行都在大量的发放信用卡。那股份制银行的信用卡服务比较好，增加了很多增值服务。所以年轻人比较喜欢，但是股份制银行，它有一个天生的弱点。这就是它的营业网点少，所以每个月用完信用卡到月底还信用卡的时候是非常痛苦的一件事情。这个时候，我们发明了在便利店的拉卡拉自助终端上就可以刷卡还信用卡。这样的一个准确的方位找到之后，我们的业务就迅速兴起了。
可以说 2008 年一年，我们的用户规模和业务量的增长超过此前两年的很多倍。而我们的付出，其实是跟此前两年差的不太多，这就是你找到了准确的方位和没有找到准确的方位的差别。如果你做出了一款有人愿意花钱来买的产品，并且找到了卖法。这个产品可以源源不断的卖出去，你的企业就度过了它发展的第一个阶段。我们就可以进入企业发展的第二个阶段了。
这个阶段，我们可以把它叫做发展期，也可以把它定义为单项冠军时期。这个阶段大概需要 3 年的时间，它的核心使命是把你做出来的这款产品卖成市场销量冠军。既然你已经做出了一款有人愿意来买的产品。那么我们能不能在同类的产品里把它卖成销量第一？把它卖成市场占有率第一？那很多人可能会问,在发展的第一阶段，我已经找到了卖法，那我不就是市场第一了吗？这不是的。你找到了销售方法。做出了对的产品，与你把这个产品真正的卖成市场销量第一，把钱收回来，把利润赚到，这个中间还隔着很远很远的距离。它包括你能不能把这个产品卖向全国，你的销售能力、配送能力、ag真人试玩平台的售后服务能力，能不能到全国。你在干部上，能不能够去找到，全国各地分公司的总经理，能不能给我把他们管理好，把他们驾驭好等等。包括理论上，我们这个产品的成本是多少，未来在什么规模之上可以降低到多少，跟我们实际真正做到那个规模，把成本真正降下来，这里边都隔着一个太平洋了，所以我非常强调的一点就是想到和做到之间的距离非常大。这个世界上有 50% 以上的人想到了，但是找不到。
那企业发展的第二个阶段。就是把我们的一个阶段已经做出来的产品和已经验证成功的卖法，真正的把它实施出来。真正的把你的产品，卖成市场销量第一。让你的企业可以达到每年有数千万、上亿这种规模的利润。那这个阶段，我们大概需要 3 年的时间，这个阶段其实对于企业来讲，最重要的事情是专注。既然我们已经知道卖什么样的产品，知道怎么卖。换句话来讲，既然我们已经知道企业的收入从哪里来，企业的利润从哪里来。那我们剩下要做的事情就是集中，我们用所有的资源和力量来卖好这个产品。拉卡拉在 2008、2009 年找到了在便利店里还信用卡这样一个刚性的产品后，我们用了 3 年的时间，把这个产品做到了全国。到 2009 年年底的时候，我们已经在全国 300 个城市，所有的便利店里边布放了拉卡拉的自助终端。每个月超过几千万的人，在拉卡拉的便利店里去做信用卡还款。那个时候我们统计的数据是，所有的股份制银行最低的 15%，最高的 45%，每个月他的信用卡用户是在我们的渠道上还款。
当然在那两三年期间，我们也遇到了大量新的发展机会。那么有ag真人试玩平台的合作伙伴来找我们，希望跟我们一起合作，一起推某个产品。或者我们内部也创新了一些新的产品。但是我当时非常明确，企业的成长期，最关键的问题是专注。要集中我们所有的资源和力量,把我们已经做出来的这款有人愿意买的产品大批量的卖出去,成为市场占有率的第一，把收入赚回来，把利润赚回来。让企业再上一个台阶。最后事实证明，我们这种专注是非常非常正确的，所以企业发展的第二个阶段核心工作是把产品买成销量冠军。
工作的要点是要专注。企业度过了第二个发展阶段之后，就可以进入到第三个发展阶段。
我把它叫做企业的扩张期，那么这个阶段一般也需要 3 年左右的时间，这个阶段的任务是什么？就是做出第二个或者第三个产品。大概知道我们刚才讲到，企业发展的第二阶段是做成一个单品冠军，也就是我们把一条产品线要做成市场占有率数一数二的。然后就可以进入到企业发展的第三阶段，那这个阶段核心的任务，就是我们开辟第二战场，第三战场。因为一个企业，如果想可持续成长，仅靠单一的产品线是不行的。你必须有多条产品线。所以当我们在第一个战场获胜之后，需要去开辟第二战场，第三战场甚至第四战场，这就是企业发展第三阶段的任务，我们需要开发第二条产品线、第三条产品线，并且把他们卖成销量冠军。这个是非常大的一个挑战，很多人可能会认为，我们既然做好了一个产品，那做好第二个产品，不是手到擒来，顺理成章的事吗？大大的错了，这个世界上决大多数的人都只会串行。就是同一时间，只能处理一件事，做完一件事，做另一件事，就像我们在餐厅点菜。如果你跟服务员同时交代两件事，例如说，给我加杯茶，同时再增加一个菜，那往往可能两件事，你都拿不到结果。只有你先跟他交代帮忙添杯茶，当她把茶拿过来，你跟他讲再加一个菜，他才能够做好。这个是人性的本身问题。大多数的人都只能同时处理一件事情，能够一心两用，同时做好两件甚至三件事的人需要非常强的能力。
那么对于企业来讲也一样，你所有的组织结构服从于一条产品线很容易，但是同时运作两条产品线往往就顾此失彼，手忙脚乱。如果做一件事的难度是 a。那么并行做两件事的难度并不是 a*2，而是 a*3，a*4，所以我们看到很多企业在一个产品上成功了，然后就开始多元化。结果失败了，败得很惨，迅速的败在多元化上。
这个阶段核心的要点是什么？是管理。公司需要设计出科学的管理机制，让每一个版块都有领军人物，并且让每个版块都是以创业的心态在投入工作。这就是企业发展的第三阶段，如果这个阶段我们做好了，那这个企业是个什么样的企业呢。就是同时有两条甚至三条产品线在运营。每条产品线都是数一数二，这样的企业是不是一个可持续发展的企业呢？显然是。
度过了第三阶段的企业就进入到了第四发展阶段，能够进入到这个发展阶段的企业是非常少的，但是也是非常幸福的。这个阶段，我们把它叫做企业的成熟期，或者叫做生态帝国时期。这个阶段的企业，它已经有能力，也必须去介绍它的生态系统。要在它产业链的上下游，左右游来进行布局。那么形成这个系统之间的协同呼应，形成自己的护城河，可持续的长久发展。很多的平台级企业，其实都是这个阶段的企业，那么在这个阶段最主要的任务是什么？第一个是布局，第二个是「买保险」。所谓布局就是一定要介入，那些对你未来发展可能会有影响的领域。如果这个领域，未来对你的发展可能会有影响，可能起作用，那么你就要通过参股或是自己去组建部门、组建公司的方式去涉足。一旦不涉足，那么当新兴的这种趋势起来后，一个庞大的帝国就会轰然的倒掉。就像传统手机厂商在智能手机时代到来前，如果你不去做布局，你不去准备自己的智能手机产品，那当智能手机成为潮流趋势之后，再大的厂商也会退出历史舞台，这就是布局。那什么是「买保险」呢？买保险就是，对那些可能会颠覆你，会冲击你的一些领域进行参与，主要是靠资本手段来参与。
我们经常讲颠覆，一个新兴的厂商，颠覆了一个传统的老牌帝国。但是这个时候，如果这个颠覆者本身流着原来领先者的资本，或者身上流着他的血液，那么你被你自己有血缘关系的后代所颠覆，其实这不叫颠覆。对于领先的企业讲也是一样。当新的技术、新的模式、新的品牌出现，并且颠覆了你。而颠覆你的这些企业之中，有你的资本力量。那我想，这种颠覆并不是一种彻底的颠覆，而是一种扬弃，一种更新。更何况依据你庞大的实力，如果你事先买了保险，你有可能在家买，把这个颠覆者变成你自己的一部分。
那这个阶段就是我们讲的企业的生态帝国阶段，它的一个核心的任务，就是要进行广泛的布局和买保险，来保证企业可持续成长。当然在这个阶段，我认为窍门在于企业要敢于花钱。企业大到一定的程度，你心里面应该有一个新的思想准备。就是你收入和利润中的一个百分比，比如 10% 以上，它应该是被浪费掉的。那么这种浪费可能是为了「买保险」，为了布局，甚至仅仅是做公益、做回馈。你需要做这样的一种浪费，如果你不做，你就无法保证这样一个庞大的生态系统的可持续安稳。
综上所述，我们可以看到，任何一个企业的发展，就和人的发展一样，都需要经历起步期、成长期、扩张期、成熟期。而每个阶段都需要 3 年左右的时间，4 个时期加起来就是 12 年，任何一个成功的企业，都需要 10 年以上的时间打造。每个创业者如果对这一点很清楚，那么我们就不会心急，就会按照长跑来分配自己的力量、自己的热情和自己的资源。当我们在漫漫征程中，没有很快取胜的时候，我们也会知道，这是正常状况。而当我们知道企业发展需要经历哪 4 个阶段，每个阶段也需要解决哪些主要问题，每个阶段核心的要点是什么？我们就可以把这 4 个阶段度过的更好。用更短的时间来度过每个阶段，从而用更短的时间成就一家伟大的企业。
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