我也认为对于任何一个创业企业来讲，定战略都是极其重要的事情，实际上不仅仅是对创业企业，对任何一个企业，任何一个组织定战略都是非常重要的事情。
什么是战略？教科书上的定义是战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划。它跟战术是相对的，战术是实现战略目的的手段之一。在拉卡拉我把战略定义为「战略就是目标打法、资源、激励」您的战略目标是什么，你通过什么样的打法实现这个目标，你有没有配备足够的资源，如何配备资源实现支撑这个打法，以及配套的激励措施。
不管从哪一个角度定义，我们都要理解战略非常重要。古人讲，运筹帷幄之中，决胜于千里之外，战略是第一位的，不要用战术上的勤奋来去掩盖战略上的懒惰，不要在没有想清楚战略的情况下做决策，这是我的一个决策习惯。如果我一旦没有把一个事情方方面面，全局上都想清楚，我是拒绝做任何决策的。
战略也是这样，任何一个组织在战略不清楚的情况下做出的决策都很难保证是正确的，因为你不知道你是不是向着规划的方向推进。
战略是企业保证自己目标正确，打法正确的唯一的一个方式。定战略是一个瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，更要确定我们不做什么。
例如拉卡拉我提出公司有四个不做，第一没有合适领军人物的项目不做；第二，没有下决心死磕的项目不做；第三，不掌握主控权的项目不做；第四，无法复制的项目不做。
每个企业都有自己的不同的原则，拉卡拉我们通过实践中总结出这么四个不做的原则，因为这四类事情如何做，基本上可以确定是做不好的。或者说我们即便把这个事情做成功了，它对企业的长远发展也是没有核心的价值的，这样的事情就不应该做。
我的体会是成功一定都是瞄着打的结果，只有目标清楚，打法清楚，执行到位才可能成功。当然了，误打误撞也可能成功，是一个极小概率的事件。
一个正确的战略，即便是我们只执行到 80 分，也会取得胜利，而一个错误的战略，或者没有战略，基本注定是要失败的，甚至你执行的越完美败的越惨。
另外一方面，战略是需要资源保障的，而领军人物是资源中的核心。
战略的核心是确定打法和领军人物，一个没有可行打法的目标是不可能实现的，一个没有合适领军人物的战略也是不可能实现的。
如何才能制定正确的战略呢？我的体会有三点：
第一，首先领军人物要有战略意识，要非常清楚的认识到战略的重要性，要知道如果没有一个站在全局高度，对实现全局目标的统筹考虑，我们是不可能成功的。领军人物必须有这样的思维意识和思维习惯。我们有一些领军人物强调执行力，一件事情想起来就去做，马上就开始实施，缺乏全局的统筹和考虑。这其实是非常容易导致组织犯错误的。
在拉卡拉的文化中，我们非常强调先问目的，先问目的就是对战略的把握，任何一个事情我们要做之前，先把目的搞清楚，核心的目的是这件事情是不是符合大的战略方向，如果不符合我们的战略规划，有不要去做，所以领军人物是否有清晰的战略意识，这是制定战略的第一步。
第二步，领军人物要自己提出战略规划，战略只能由领军人物提出，想依靠班子讨论出一个战略是不可能的。因为战略必须是一个系统思路，讨论的时候大家七嘴八舌，各自站在自己的角度，没有系统性。
另一方面，班子成员虽然参与决策，但是毕竟不在其为不谋其政，不可能站在一把手的高度考虑最长远的事情，必然会受到自己分管领域的事情，自己眼前的事情的影响，所以很难提出系统性的战略思考。甚至会为了短期和中期的一些目标而放弃对长期目标的追求。所以战略只能由领军人物提出。
不仅仅是站的高度的问题，最核心的问题是战略必须是一个系统化的考虑，如果不是一个系统化的思维制定出来的战略很难是正确的。
第三个，要让班子参与到战略的讨论中来，这里面有一个窍门，战略首先是一把手提出，然后推给班子，让班子 pk。定战略一般都经过几个至上而下的过程，首先是领军人物提出，班子成员 pk，然后领军人物修订，再到班子中质疑、补充，这可能是漫长的，可能是艰巨的，但是是一个拨云见日的过程，其中会有很多的疑虑，很多的取舍，很多的摇摆，领军人物能否保持清醒的思路和坚定的信念，对制定战略至关重要的。
很多公司制定战略之前都会开务虚会，我认为也应该召开，而且务虚要务透，无论是对过去的复盘还是对未来的推演都要谈透彻，尤其复盘的时候不能走过场，只有对以前进行深刻的总结才可以更清楚的看我们的未来。
但是，领军人物不要指望务虚会能够形成战略思路，或者自己没有一套清晰的战略，希望通过务虚会集体讨论产生，这是不可能的。
集体务虚的时候会给你火花、启发和刺激，但是最核心，需要你自己静下来系统性的想清楚组织的使命、组织到底要向哪个方向去，以及如何达成这个方向。
这些只能是由一个人系统性的思考、取舍，最后得出方案，而这个人只能是领军人物。
所以战略会应该是论证一把手拟定的战略的会，而非一起云迷雾罩找方向的会。
我一贯强调，提出战略是领军人物这责无旁贷的责任。拍板定战略也是领军人物责无旁贷的责任。
当然了，很多时候我们都有决策恐惧症，很多人不愿意承担责任，最好我是半推半就或者黄袍加身式的选择了这个方向，这是要不得的。如果你担任了领军人物就要非常清楚，制定战略，以及最后确定这个战略，都是你责无旁贷的责任，谁让你是领军人物，这是你的责任，既然是你的责任，你就应该花时间和精力把它做好，做透。
很多人认为我们要集体的领导，是不是集体参与了深刻的讨论，领军人物就可以放松自己的职责呢，答案是 no。任何时候领军人物都不可以放弃自己的思考，不能在思考上偷懒，认为是班子一致认为的方向所以我要遵从，所以我就放弃了对这个方向的深刻思考和论证，这是错误的。
多数人的建议不能成为领军人物 放弃自己独立思考的理由。
另外一点，在至上而下，至下而上的反复定战略的过程中，最后领军人物确定什么样的战略，切忌好高骛远，切忌眼高手低。谁都希望做产业链的最高端，谁都希望全盘通吃，这是人性决定的，但是定战略恰恰不能这样，定战略是一个舍的过程。我们只有放弃了些不做的事情，才能把我们要做的事情做好。
首先要看自己有没有竞争优势，如果没有竞争优势，我们如果进入一个注定无法获胜的市场，这是没有任何意义的。我们应该用田忌赛马的思路确定自己的战略，用自己的长项和优势参与竞争，这样更容易获胜。
所以定战略的时候我有一个理念叫低一格定战略，产业链的高低上，我们可以选择某一个高度的环节切入，但是我宁愿在这个高度之下降低半格或者一格切入 ，这样就形成田忌赛马的策略，以我们的上马对抗别人的中马，再和所有的中马竞争，我们容易打开切入点，容易获胜。
同样是原材料，同样是鸡蛋、西红柿可以做出不同的菜，定战略就是一个确定做菜的事情，我们掌握的技术，我们的人才，我们拥有的资源，可以进入不同的战略方向，选择哪个方向，这就是定战略的过程。我建议尽可能的形成以上马对中马的态势，产业链上选择自己可以进入的高度少低一格或者半格，集中精力做战略，这是非常正确的定战略的思路。
总之，我们作为领军人物必须清楚定战略是一个公司非常重要的事情，如果战略正确，如果战略科学合理，我们就有事半功倍，否则如果战略错误，我们执行的越完美，其实我们错的越多。
在定战略这个事情上，领军人物首先要高度重视，其次要亲自去做，必须明确，只有自己才能制定出战略，只有自己才是个拍板战略的人，任何时候都不能用集体的思考替代自己的思考，推卸自己的定战略的责任。
当然定战略上，无论是务虚会的开法还是最后的战略方向的选择上有非常多的技巧，这个我可以慢慢体会。
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