小公司应该怎么管理呢？六个方面。
第一个，点式战略。不要制定大而全的n年计划以及所谓的中长期战略，小公司唯一的战略就是找到一个市场的突破点，然后集中全部的资源突破这个突破点，突破了之后，再向四周扩大战果，这是小公司唯一的战略。不管你做什么，哪个角度的公司，都应该以此为战略。而且执行中要坚决，不要因为遇到挫折或者发现路上的新的美景、新的挑战，就去改变。古语说「不撞南墙不回头」，在我看来，很多的时候应该是撞了南墙也不回头，并且要有把南墙撞破，杀出一条血路的信念，才能够成功。
第二个，「跟我冲」而不是「给我上」。小公司不要设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。用我们的话讲就是「团长必须兼主力营营长，营长必须兼主力连连长」。虽然说群众的创造力是无穷的，但是创造历史的还是领导而非群众，尤其是对创业公司而言，不要指望你自己不参与，下属会给自己创造奇迹，必须是跟我冲，以身作则，身先士卒。
第三个，只做最低限度的管理。初创公司、小公司只应该做最低限度的管理，虽然我们都喜欢规范和有序，但是其实是公司越大，规范才越有价值。对于小公司而言，花精力是搞管理的规范，直接后果就是效率降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司其实只要目标明确，奖惩分明就够了，因为创始人必须亲力亲为，身先士卒。所以管理上的规范和秩序没有重要，而且对业务也应该是只做最低限度的规范，来去保证最大限度的创新空间。
第四个，做减法。小公司核心更要做减法，成功其实只要做好一件事就够了，你做了再多的事，而都没有做成，其实总体上也不会做成。所以对小公司而言，要集中资源专注在主业上，甚至要专注在对本年度目标有贡献的事上。做事的时候，必须做减法，控制人员规模。我的经验是，我们要给一个人发一个半人的薪水，但是要求他干两个人的活儿。对公司而言，人多是最大的问题，人多就会增加管理的层级，人多就会增加成本。其实对任何阶段的公司都一样，冗员是管理的万恶之源。人多了就要去设管理层，设了管理层就要给管理层再设管理层。重要的是，人多就会无事生非。在我几十年的管理实践中，我从来就没有发现过什么事是因为缺人而失败了的。相反，最多的都是因为人员冗余导致了机构臃肿，而出现了问题。
第五，新人做新事，老人做老事。所有的公司都会面临拓展新业务的事，这时候最容易出现的问题就是因为选人没有选好，导致业务陷入混乱。例如，出现了一个新业务，调老人去做新事，结果因为老人对新鲜事物的不适应，导致新事做不好。而老人因为从老的事情中被抽出来，导致老事也引起了混乱。所以正确的做法应该是，老事由老人来做，新事找新人来做。老事定指标，精细化管理。新事按照设目标的方式来去鼓励试错，以项目小组的方式来开展工作，新事由新人做的另外一个好处是，不增加老人的工作量。绝大多数情况下，人并不具备并行处理能力，给他一件事他可以做得很好，让他同时做两件事，可能哪件事都做不好了。尤其是让他同时做两件截然不同的事情，这种挑战对于很多人来讲是一个不可完成的任务。
第六个，要先打样再推广。不论是市场还是管理，不论是新产品还是新服务，要想大规模推广，都必须要先在小范围内试点，打样成功之后再大规模的复制，切忌不要一上来就大规模的推广，不要担心时间问题，不要担心试点的时间耽误了市场的时机，欲速则不达。如果试点成功了，再大规模地去推广，保证我们可以成功。如果不试点，直接上来就抢时间去推广，很可能是推广不得法，效率并不高。而最重要的是，如果这件事情是不可行的，一上来就大规模推广，对于初创公司来讲是致命之伤、不可承受之重。
以上六点我认为是任何一个小公司、初创公司在管理中都必须遵循的天条。所谓天条就是你必须照它去做，如果不照它去做，一定会碰到钉子。我希望每个创业者能够好好的体会一下这六个方面。
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