第一个体会，就是要合并同类项，要把相同性质的业务放在一个部门之内，来确保业务的专业性和完整性，这里边的核心是我们需要每个部门都对结果负责，最好少设种过程中的部门，这个在企业之中这种部门设置是效率最低的，如果这个部门不对最终结果负责，只是过程中的一个部门，势必变成了一个简单的成本中心或者是某一个部门的辅助部门，这样的话它工作的方向以及工作的力度都会受影响。
所以在拉卡拉设定部门的时候，我希望尽量设定的部门都是一个整段的部门，一般来讲在企业内讲一种事业部体制，所谓的事业部就是从产品的研发、生产、销售到ag真人试玩平台的售后服务一条龙，这叫一个事业部。这样的一个事业部它是一个完整的部门，它既对事情的起源负责，又对事情的结果负责，最终考核事业部的标准非常简单，就是考核你的收入和利润，因为这是最硬的一个指标。
但如果一个部门它不是对最终结果负责，就无法保证他们的效率，也无法保证他的工作方向的正确性。所以合并同类项把性质相同的业务置于一个部门管理之下，保持业务的完整性，应该是设置部门要考虑的第一个因素。
要考虑的第二个因素，就是要明确部门的性质，公司的部门按照性质可以分为前台、中台和后台，如果更加细致一点，可以分为销售部门、市场部门、行政部门、技术部门、运营部门等等，每个部门性质不同，所需的人才也不同，考核的考核点也不同，工作方法也不同。所以一定要明确每个部门的性质，这个部门到底是前台部门还是中台部门还是后台部门，一旦这个性质确定了，就按照相对应的管理方法和考评方法来去考核和管理。
例如前台部门，它最核心的考核肯定是收入、利润这种结果性指标，而后台应该是一些品质、效率等等这样性质性的指标。如果我们按照后台部门这种考核方式去考核前台部门，或者按照前台部门的考核方式去考核后台部门，都无法有效地管理起这个部门，必须按照它特定的性质来进行考核和管理。
第三个部门设置的标准是销售优先，任何一个公司销售都应该是最核心的部门，再好的产品如果不能销售给用户也是没有价值的，如果一个公司不具备销售能力或者达不成销售指标，就不可能生存。这点不是所有的公司都非常的重视，很多公司会忽视销售部门，而把大量的注意力放在研发或者是运营等等这些方面。但实际上一个公司它设立的目的是什么，它的目的就是获取利润，如何能够获取利润？必须是要能够获取收入，并且控制成本，才会有利润。而收入如何能产生呢？它一定产生于销售，如果不能把我们的产品和服务销售出去，就不会有收入。
所以一个公司应该一切以收入作为我们的导向，凡是能够有助于让我们获得收入的事，就是我们应该重视和重点去做的事。所有部门努力的方向都应该是为保持和扩大我们公司的收入来服务。不管你这个部门是前台部门还是中台部门还是后台部门，考察我们工作最核心的都应该是销售和收入。施普纳在指导中国足球队的时候曾经说过一句著名的话，当时也有一些人去嘲笑这句话，这句话就是「当你们不知道把球往哪踢的时候，就把球往球门里踢」。这句话其实说了一个非常深刻的道理，我们做任何事情都应该是追着这个本质去做，公司的本质是什么？公司的本质就是获取利润，而获取利润的前提是获取收入，所以公司的一切部门都应该以服务于销售、配合销售为自己的工作导向。不论你是人力资源部，还是行政部门，如果你所做的事情没有一个具体的制度和流程来规范你，你也不知道该做和不该做，你就要从一个角度去考虑，这件事是不是对公司的销售有利，如果对公司的销售有利我就去做，这个标准就不会错。这就是不知道把球往哪踢的时候，要把球往球门里来踢。
公司的部门设置，虽然是一个很简单的事，但是也是非常重要的事。部门设置的合理，就会效率很高，就会导致公司的经营非常的顺畅、经营结果也非常好。部门设置不合理，就会导致我们内部的沟通成本巨大，内部的流程线条非常长，效率也非常低下，消耗我们大量的资源不说，还不是对销售最有利的一种队形。所以作为企业的负责人，一定要非常重视公司的部门设置，甚至每经过一段时间，随着公司业务情况的变化，就要对公司的部门设置进行优化和调整，以适应公司业务的发展。
而在部门设置的时候，这三条原则非常地重要。
第一，合并同类项，尽可能让这个部门是对结果负责，而不是只对过程负责的部门。
第二，要明确部门的性质，根据部门的性质来去制定它的考核指标和管理方法。
第三，销售优先。
把握了这几项原则去设计部门，不管怎么设计，我相信它都会是一种合理的、有效果的，只要是合理和有效果的就是对的。
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