第一个误区，只讲物质激励。有些公司喜欢用物质激励，将物质激励发挥到了极点，依靠高额的奖金，甚至有的超额部分奖金提取比例可以达到70%的程度。每年年底总裁会先跟董事会讨价还价，然后再和下属讨价还价，明年的指标是多少，怎么激励。我曾经一度非常的反感这种当期的强物质激励的刺激政策，我比较喜欢以长期激励为主。但是后来我慢慢发现，对于基层员工而言，当期的物质激励要比长期激励有效得多。实际上最高层员工应该用长期激励的方式，对于中层员工甚至基层员工来讲，当期的激励是必不可少的，长期的激励是锦上添花。
当然，物质激励是最简单、最直接也最有效的方式，但是如果一个公司建立起了一切向钱看的文化，对这个公司来讲不是好事。因为员工会向公司要求越来越多的物质，直到公司负担不起的一天为止。一旦公司无法满足团队对物质激励的这种需求和期望，团队的战斗力甚至是稳定性都会出现问题。
我认为一个没有核心价值观，只讲物质激励的公司，是不可能有持续的战斗力和凝聚力的。一旦外界给出了更高的物质待遇，团队很可能就调转枪口了。就是俗话所说的，如果是因为钱而聚集在一块的，最后一定会因为钱的问题、分钱的问题导致散伙。
让员工分享公司成长的收益和物质激励导向是两回事，前者物质是结果，后者物质是前提。当然，所有人都想生活得好一点，通过自己的劳动去换得必要的报酬是应该的，但是如果企业只讲物质激励，认为钱是万能的、是唯一的，就不对了。正确的做法应该是要建立起ag真人试玩平台的文化，建立起共同的愿景、使命、价值观以及方法论等文化，在此基础上再给予物质激励，这样效果最好。
物质激励的核心是我可以给，你不能要。公司的最高领导者应该主动地关注下属的物质收入情况，主动给予下属物质激励。例如奖金和加薪。但是下属不能以物质激励为工作的前提，我最反感的是下属提出要求升职加薪，如果不升职加薪就准备走了，甚至是拿出别人的邀请offer来谈加薪，凡是这样的做法我一般都会劝退。我认为上级必须主动地去关注到下级的需求以及下级的成长，把物质激励做在前面，不要等到让下级来跟上级谈物质收入。
第二个误区是学而优则仕，中国式的激励往往会陷入学而优则仕的怪圈，认为任何事情你做好了，都让你去做官，似乎只有做官才是人生的要义。在企业里这种做法其实是不可取的，不能够把所有的人都往管理岗位上去赶，有的人他就是一个技术上的专家，有的人他就善于做运营。这些人如果你让他去承担一个分公司、一个子公司的经营职责，既是害了他，也是害了公司。学而优则仕的结果往往是多了一个平庸的官员，而少了一个有才华的科学家或者企业家。所以企业不要以管理职位来激励些不擅长管理的专家型人才。
第三个误区是江湖式分配。创业公司在激励上最常见的状态是大秤分金、大碗吃肉，号称是有福同享、有难同当，大家不分彼此。有项目一起上，有钱一起分。这其实是不对的。也许对初创期的公司来讲，这种江湖气有助于大家抱团，形成效果，但是不能长久。而且会为未来埋下不好的文化因子。革命也许要靠觉悟，但是做公司干工作不能靠觉悟，依靠觉悟干工作的结果是不可控的，必须建立起严格的绩效评估体系和严格对应的激励体系，既要激励，又不能够吃大锅饭。如果说是大锅饭式的激励，其实达不成激励效果，反倒会对些做得好的人产生负面作用。他认为做好做坏都是得一样去对待的，会大大挫伤他们努力的去做先进的积极性。
以上是企业在激励的时候容易犯的三个错误，一个企业的管理者既要重视激励，又要善于激励。如果能够避免这个激励工作上的这三个误区，就可以通过激励这样的一个工具来促进自己企业的战斗力。
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